7月28日，由联商网主办并首次推出的中国商品力大会在威海国际经贸交流中心正式开幕。本次大会以“商品为王、品质为魂”主题，致力于零售企业商品力的提升，引导行业企业真正回归商品、聚焦商品。
会议期间，联商网董事长庞小伟针对商品价值进行了深度解读，他提出消费者需要高品质、低价格的商品，然而当下依旧有很多零售商追求高毛利，对于商品的挑选与消费者的希望背道而驰，这既是消费者的困惑或者隐忧，也是未来零售商发展的机会和责任。
如何提升商品力？庞小伟表示，需要从信念、价值和传达三方面入手，并以ALDI、Costco、乔氏超市、胖东来等国内外美好企业案例为样本，进行了详细阐述。
【资料图】
▲联商网董事长庞小伟
以下是联商网董事长庞小伟演讲全文（经联商网编辑）：
当下中国消费者还是面临着一些困境，也是零售商的责任或是发展的机会。
以牙膏柜面为例。消费者到大卖场里去选牙膏，面对长长的柜面，每个消费者可能都要在货架前停留5分钟-10分钟，从相当多的SKU中进行选择。
但是普通消费者都不够专业，能够获取的信息也极其有限，所以他的决定都是在厂家的诱导下完成的。什么样的牙膏美白效果好？或者是防蛀效果好？只能看包装。包装是谁写的？是生产企业写的，这些信息并不客观。除此之外，消费者还会看商品是否有特价，如果在打特价，他就可能会感兴趣；包括大品牌放在视觉范围内最黄金位置上做出的引导。
综合以上因素，一个不专业的消费者在5分钟内做出的抉择并不是理性的，或者说他没有意识到一款真正的好牙膏是怎么样的？
我研究ALDI时发现，它的SKU很少，牙膏也只有一款。这一款牙膏背后可能是10个人的开发团队，花了一年时间去分析、检测市面上的每种牙膏：如果是防蛀，哪款性能最好；如果是美白，哪款性能最好......把所有包装都拆掉，找到那款最好的。当他知道哪种效果最好时，再到全国范围内做采购，选择达到对应生产标准的工厂，打造自有品牌。
所以，零售是替消费者做选择、决策；零售商应该是消费者的买手，而不是搬运工。我把货搬进来放在货架上，你们自己选，你们选对了，是你们的运气；你们选不对，也是你们的运气，今天很多的零售商都不负责任，只是搬运工，不是真正替消费者做买手、评估、推荐。
现在零食店很火，超市里也在卖散装零食，这些货其实也是消费者的困境。很多女孩子很喜欢吃零食，甚至从幼儿园到大学毕业后参加工作都在吃，今天这些配料表里的很多添加剂、防腐剂是合法的，有一定的生产标准，但是长期食用对人体来说并不健康。如果女性消费者从小到大吃这样的东西，一定会对身体造成影响，甚至影响怀孕，影响孩子。
零售卖场里的同行们，你们去看看食品背面的配料表。我敢说今天超市里的这盘货大部分SKU在未来十年内一定会被换掉，因为年轻一代消费者会更加关注配料表里面的东西是否健康、对身体有伤害。
这两年开始有低糖、无糖概念，背后并不是消费者突然炒作的虚无概念，这是信号。这个信号意味着消费者对配料表这件事情的决心，这个地方是重灾区。联商东来商业研究院考察的时候，东来哥每次都会看柜面，散装零食的货架，基本上原有的东西都要被换掉。
所以这实际上是消费者的困惑或者隐忧，这也是零售的责任。
商品力=信念+价值+传达
今天讲商品力，基本上是三个部分构成：第一、信念；第二、价值；第三、传达。
信念：心里到底装着什么东西？干零食的如果心里只装着赚钱，就一定希望毛利高、成本低。成本低，就意味着进价低，不在乎质量。大品牌给我的毛利很低，那我就进二、三流的东西。只要毛利高，并不管吃的东西对消费者身体怎么样，质检部门、技术部门、国家认可，进来都是合格的，我只管卖就行了。
但如果你心里装着消费者，路径就不一样。希望一家公司、卖场从不好的状态向更好的状态发展，没有一条直线能够直接从A点到B点，一定是你要从A点转到消费者视角，为他们创造价值，才有可能变得更好。
一定要从心里深处，把赚钱向为顾客创造价值转变，才有可能达到更好的业绩。如果只想着赚钱，可能只能创造阶段性顺利，但走着走着一定会有越来越大的压力，因为没有给顾客创造价值。
价值：价值=品质/价格。高价值=高性价比=高竞争力=高市场份额，也是很普通的道理，在价值这件事情上，要把价值提上去，也就是把品质提上去，同时把价格降下来，这是一种最佳的模型。
也有一种陷阱是什么？品质下降一半，价格乘下降更多，不也能把价值抬上去吗？但不是这样的，这是一条自寻死路的做法。消费者可能因为价格原因暂时选择你，可是一旦生活水平提高，就会毫不犹豫地抛弃你。所以零售商如果和低品质商品捆绑在一起，那是没有未来的。
德国是检测机构非常严苛的国家，ALDI的自有品牌商品和其他商品做比较的时候，在产品质量方面只会好，不会差。产品质量维持在非常高的水平，同时把价格降下来。ALDI用了非常多匪夷所思的办法，比如说不需要做预算门店，因为做预算会增加成本；没有很多的会议，开会会增加成本，也不参加德国零售商协会，因为会费也会增加成本，从各个环节把成本降下来，最终把高品质商品的价格降下来，商品的价值就提升了。
天底下没人会跟钱过不去，相同的好东西为什么要去买高价？总是希望高性价比，这是人性的追求。
传达：你的价值要告诉消费者，这里面有几种方式。
在门店里用招贴告诉告诉消费者这个是好东西，把详细的商品信息展示出来：为什么我们把这个商品推荐给你？是因为这些原因。而不是用特价海报显示折扣信息。
私域是很好的方式方法。现在很多门店都建立了微信群，或是在网站端有电商、小程序等，要对每个SKU有详细的描述和透明的价格。
人世间最好的宣传方式就是用户间的口碑传播。如果建立了一个品牌的口碑，就像胖东来、ALDI一样，信任一旦达成，消费者甚至都不用看这些东西，也会相信你一定替我选了最好的东西，认为你在为我着想，替我做买手。
“虚胖”与“精瘦”
和东来哥在一起的时候，我发现他总是在让利。为了让消费者有更好的购物体验，享受到高品质商品，在价格上，他总是愿意为生产商、消费者让利，所有环节累积起来，对商业来说就是正反馈、正螺旋。
零售上有天花板，下有地板：上面是零售价格，下面就是竞价。零售价格受制于市场竞争，不可能上去，只能下来，所以要打破“地板”。以ALDI为例，不接受品牌的溢价，包括广告费等各种额外费用，就按照生产线的价格加20%利润卖给你，就是商品的本价。大部分上市公司需要公告费、律师费等各种各样费用，高管要住五星级酒店、头等舱，这些都会成为商品的附加价格，真正的产品生产成本很低。打破“地板”，才能看到商品真正的价格。
这就是ALDI在自有品牌上的策略，严苛的品质控制，如果一个商品达不到，那它宁可做品牌商品；如果在全球找不到更低的生产成本，就臣服，让品牌商上。所以，在ALDI的SKU当中，90%以上都是自有品牌，但还是有部分商品，它觉得我做不到，品牌商牛，比我做得好，那就你上。
这是真正把消费者的利益放在它心里，并不是为自有品牌而自有品牌。
另一案例是ALDI在美国收购的Trader Joe’s(乔氏超市)，它被誉为全美“坪效之王”，坪效SPSF值为1750美元，是Costco的1.5倍，全食超市的2倍，山姆的2.5倍，每平米每年大约卖13万人民币。他们的做法就是小而精，自有品牌、健康环保，SKU大概在2500-3000个。
乔氏超市的商品遵循健康环保开发原则，99%的产品不含防腐剂、不含人工色素和香料，加工商品也是按照“最低加工”的方式来做。同时，采取“爆款+新品”的竞争策略，把食品当成时尚产品经营，在全世界寻找美食，然后把它包装生产出来以提供给顾客。
它要求产品必须独特、价格必须最低，剔除营收不达预期的产品线，没有长期上架的陈列协议，不满足就淘汰。
这是乔氏超市历史上最成功的产品之一，2002年推出的一款葡萄酒，最早是1.99美金，典型的低价高品质商品，10年卖掉了10亿瓶，单天日销6000瓶，占门店销售金额16%。
另一个例子是Costco，这是沃尔玛和Costco的对比图。主要差异在于，沃尔玛是一家高毛利、高运营成本的公司，而Costco则是一家低毛利、低运营成本。在美国，沃尔玛受到的压力非常大，现在主要营收是靠山姆会员店支撑，大卖场业态在中国和美国都在承压。
因为现在电商冲击着大卖场业态，中国大卖场业态目前压力较大，接下来就是欧美市场。因为电商打的就是高毛利、高运营成本的家伙，这些人“虚胖”，别人冲击它，容易倒下。相对来说，毛利低的Costco和ALDI就是精瘦。
因为零售到最终是效率的竞争，从生产线上货拿到消费者手上，谁的效率高，谁加的费用低，谁就是最后获胜。如果加了很高的毛利，你以为赚了钱，但是实际上没有未来。
日文当中，顾客不是光顾的意思，而是一边向前走，一边回头，这就是顾客的原义。所谓顾客，就是一再回头。为什么一再回头？最朴素的原因就是你有好东西，价格很低，你能给他创造价值，而不是引进来宰一刀以后就不管了。
今天，联商在讲美好企业，希望把中国、全球的美好商业、最美好的经营理念告诉大家。美好企业、美好商业当中非常重要的一点也是美好的商品，所以我们办商品力大会，也希望把中国、世界好商品，真正有供应链优势的商品能够提供给国内的零售商同行们。